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        工程總承包,究竟在承包什么?解讀EPC的10種衍生模式
        發布時間:2019/6/28

        最近這一年,“工程總承包”這五個字很熱,熱到國家、地方層面連續出臺了多個文件推動工程總承包業務的開展、熱到不管是設計院還是施工單位都在談論要不要開展總承包業務、熱到不管是高層領導還是中層干部(甚至是基層員工)都在探討如何管理總承包項目!

         

        工程總承包在我國實際上已經推行了三十多年(從上世紀八十年代就開始了),這三十多年的過往,就是像一部電視劇,涌現出一批管理成熟、經驗豐富、隊伍穩定的明星企業,大家爭相取經,頂禮膜拜;有紅花就必有綠葉,更多的企業則歷經曲折、交了學費、成了配角、跑了龍套、甚至一蹶不振。從現階段來看,在形勢一片大好(不是小好)之下,筆者看到的是不管企業規模大小、能力強弱、經驗有無,都在躍躍欲試,與2015年全民炒股有異曲同工之處,在此之下,我們更需要進行一下“冷”思考——工程總承包究竟在承包什么?

         

        當然,在這邊,我們的工程總承包特指目前大家普遍認為的EPC工程總承包(其實說起工程總承包應該有很多形式,包括EPC、交鑰匙、DB、EP、PC等等),當前來看,從各省市出臺的辦法來看,目前主流的工程總承包有兩種合同方式:總價合同、成本加酬金合同。從試點來看,大部分企業愿意采取成本加酬金合同模式,其主要目的是鎖定風險,但是,這種方式應該是過渡階段采取的折中路徑,從FEDIC銀皮書來看,EPC應該是LumpSum Contract 或 Fixed Price Contract,即一次性包死,或者是固定總價,同時從各方的反應來看,這也是趨勢。

         

        為此,在固定總價合同之下,我們承包什么?

         

        從內容來看,主要是包設計、包采購、包施工;從工程目標來看,主要是包總價、包工期、包質量、包安全!就是這七個“包”,有人看到的是機遇、但機遇之下是風險!

         

        首先是前面三個“包”,目前有四種類型的企業在從事工程總承包業務:設計院、施工單位、設備廠商、專利商,目前國內主流的還是設計院及施工單位在做工程總承包,不管是設計院還是施工單位,在這三個“包”中的明顯有缺失的環節——對設計院來說,缺少PC環節的運作經驗與管控能力,對施工單位來說,缺少E的環節。有缺失的環節,就意味著風險!

         

        再看后面四個“包”,先說造價。對設計院來說,由于處于產業鏈的上游,對于項目造價的控制應該具有天然的優勢,但是實際的情況是因為缺乏對項目的精細化管理的基礎工作,很多設計院對于成本的管理還是停留在套定額的階段,再加上對內缺乏有效的設計優化激勵機制,對外對分包單位缺乏有效的反索賠手段,往往在實際操作中造成了先天性、結構性的虧損,套用比較流行的說法已經實質上形成了“降維打擊”——施工單位在成本管理上對總包單位的手段之豐富、套路之成熟不是我們設計院的知識分子能夠掌握的。

         

        再說后面的三個“包”——工期、質量、安全,對很多設計院來說更是說起來都是淚了,我們缺乏現場管理的經驗,工期、質量、安全往往只能靠分包單位,尤其安全,大部分設計院往往只是培訓過、泛泛的了解過、紙上談兵過,我們很多現場管理人員甚至連專項安全施工方案都沒看過,你讓他怎么管理?

         

        所以,工程總承包對于有能力的企業包的是利潤、是機遇,對于能力欠缺的企業包的是虧損、是“地雷”!也就是說,工程總承包承包的是風險,獲得的是與風險對等的收益。

         

        既然筆者滿篇文章都在說風險,那么對于設計院們來說,我不玩了、不做了行不行?不做不就沒有風險了嘛!

         

        不做當然行!但是從目前的形勢來看,一方面,工程總承包是趨勢、而不是風口,很多設計院做工程總承包其實不是自己主動轉型、而是被動轉型——項目就是以總承包的形式發包的,你要安安靜靜的做設計還不一定做的了;另外一方面,從政策來看,已經鼓勵總包單位自己做施工圖了,狗也管拿耗子了,世道變了!

         

        所以,不管我們愿不愿意,我們都會以不同的形式參與到工程總承包業務當中了!

         

        既然歷史的滾滾洪流不可阻擋,我們能做的只能是順勢而為!為此,結合筆者的經驗,我們需要處理好以下幾個關系:

         

        首先是短期效益與長期效益的關系。我們對工程總承包業務是如何定位的?是不得已而為之的淺嘗輒止、還是認真思考認清趨勢后的共識?兩種不同的狀態反映的是兩種不同的心態,與之對應的是兩種不同的舉措,帶來的是兩種截然不同的效果。我們看到太多的設計院一直在討論要不要轉型做工程總承包,與之對應的狀態是業務時有時無、人員進進出出、體系可有可無、能力忽上忽下。

         

        其次是設計與總承包的關系。設計院轉型做工程總承包,尤其是轉型初期,往往是采取的設計與工程總承包業務并行的生產組織方式,而帶來的問題是設計人員理念的轉變困難,與之對應的是設計與工程總承包項目的協調的困難,甚至會出現有些設計院的設計人員不愿意做企業內部工程總承包項目的情況。

         

        最后是管理與效率的關系。設計行業長期存在重技術輕管理、重生產輕管理的現象,過往十幾年的設計行業站在了好的風口,大家的規模與利潤都有所提升,在管理與項目效率沖突時,我們往往是犧牲的管理。而工程總承包相對設計來說風險太大,只有而且僅有強化管理、尤其是程序化的管理才能有效管控風險,保證結果的一致性。為此,設計院要把工程總承包項目管理好必須重視管理、尤其要重視管理基礎的夯實!

         

        在實際運用中,EPC往上下游延伸,產生了多達10種衍生模式。

        01

         

        F+EPC模式

        F+EPC模式是應業主及市場需求而派生出的一種新型項目管理模式,F為融資投資,F+EPC為融資 EPC,須為業主解決部分項目融資款,該模式是未來國際工程發展的一個極為重要的方向。

         

        中國港灣工程有限公司與伊朗Tablis市政下屬公司Kish Investment Tirajeh 在德黑蘭簽署了伊朗Tirajeh城市綜合體項目EPC+F合同(中伊兩國融資協議項下融資),合同金額約1.18億歐元。

         

        02

         

        F+EPC+O模式

        F+EPC+O為融資+EPC+運營,由承包商提供融資并負責運營的服務交鑰匙模式。

         

        湖北省電力勘測設計院承擔的孟加拉諾瓦布甘杰100MW重油電站項目,為以F+EPC+O形式承接的國際工程。他們借助國際銀行間的融資平臺獲得第三國的低成本長期出口買方信貸,通過工程總承包及四年運營的商業服務模式的競標取得該項目,項目投資1.25億美元。

         

        03

         

        EPC+O&M總承包模式

        承包人負責工程的設計、采購、施工,并在完成后繼續負責運營、維護。

         

        04

         

        I+EPC模式

        I+EPC為以投資為引領的工程總承包模式,是以投資為動力,設計為龍頭,實現設計、生產、采購、施工一體化的全產業鏈建設管理。天津住宅集團在天津生態城商品房建設項目采用的即是I+EPC模式。

         

        05

         

        PPP+EPC模式

        PPP+EPC不是PPP的一種具體模式,而是在解決資金問題上融合社會資本,建設上采用EPC模式的組合。

         

        該模式的優點主要在于:

         

        ①提高生產效率。由政府財政單獨投資并進行經營管理的生產方式往往缺乏效率,比如財政資金是共有資金,使用財政資金是在花別人的錢辦別人的事,難免缺乏效率。采取PPP項目模式則將花別人的錢辦別人的事轉變為企業花自己的錢辦自己的事,必將提高生產效率。

         

        ②政府支持力度增加。PPP模式項目在施工過程中,業主、地方政府對項目建設的支持力度相當大,包括協調國土、電力、水利等部門方面尤為突出。

         

        ③企業更加注重成本控制。因本項目為投資型項目,從施工現場管控方面,施工單位在保證安全、質量的前提下,會更加注重成本控制。

         

        ④有助于提升管理人員綜合素質。在PPP模式下結合EPC模式,設計院設計本工程時,在某些工程部位的設計不能直接套用以前的設計模式,而需要在滿足符合規范的情況下更精細經濟的設計規劃。因此要求施工企業在設計階段與設計單位深入溝通、密切合作,這樣對企業管理人員綜合能力的提高具有極大的推動作用。

         

        ⑤降低了資金回收風險。投資型項目,資金是否能夠按期回收成為企業最大的隱憂。但就此項目而言,當地政府為了保證施工企業能夠如期得到工程款,以有完全處分權的房產作為抵押財產在某種程度上降低了資金回收風險。

         

        在此輪中國特色PPP建設浪潮中,有一個“PPP+EPC”的概念橫空出世,反復被提及,是目前的一大熱點。

         

        杭州大江東產業集聚區基礎設施PPP+EPC項目是以電建路橋公司為牽頭方,結合電建集團華東院、蘇交科、中證基金等單位組成聯合體,與杭州大江東投資發展有限公司共同組建PPP+EPC項目公司,對杭州市大江東十一個市政子項目進行投資、建設及移交,項目總投資約142.58億元。

         

        06

         

        BOT+EPC模式

        BOT+EPC模式,即政府向某一企業(機構)頒布特許,允許其在一定時間內進行公共基礎建設和運營,而企業(或機構)在公共基礎建設過程中采用總承包施工模式施工,當特許期限結束后,企業(或機構)將該設施向政府移交。該模式的優點就在于政府能通過該融資方法,借助于一些資金雄厚、技術先進的企業(或機構)來完成基礎設施的建設。

         

        BOT是英文“Build-Operate-Transfer”的縮寫,通常直譯為“建設- 經營- 轉讓”。B O T 實質上是基礎設施投資、建設和經營的一種方式,譯為“基礎設施特許權”最為合適。

         

        廣佛肇高速公路(肇慶段)項目(下稱“廣佛肇項目”),作為廣東省高速公路建設領域首次采用“BOT+EPC”建設管理模式的項目,比批復工期提前一年,創造廣東省高速公路建設新紀錄。中國鐵建中標的南充至大足至瀘州高速公路(重慶境)、渝黔高速公路擴能(重慶境)、重慶梁平至黔江高速公路石柱至黔江段工程采用的也是BOT+EPC模式,中標價合計約404億元。

         

        07

         

        RD+EPC模式

        RD+EPC為業主委托工程總承包模式。

         

        它是汪克團隊探索中國建筑師負責制之路的實踐。2008年莊惟敏教授組建成立清華惟邦營建研究中心,在莊教授的帶領下,以汪克、張永鋼、朱曉東、劉憶川為骨干開展中國建筑師負責制專題研究。雖然2009—2011年的努力沒有成功,但在經歷了連續14年的中國本土建造實踐和理論探索之后,終于在2012年以騰龍閣為標志發明了RD+EPC模式,其后經過銅仁鳳凰機場、惟邦辦事處、南湖酒店(結構封頂)、南京北緯辦公樓等五個項目的實踐升華,莊惟敏教授與汪克建筑師合作更加密切,再加上鄧曉梅副教授的加盟,終于在2016年形成了RD+EPC理論框架,并命名為“清華惟邦營造法(RD+EPC模式)”。經實踐證明,該模式可以作為過渡時期中國建筑師負責制的一個過渡辦法。

         

        08

         

        EPCM模式

        EPCM模式,即設計采購與施工管理(EPCM——Engineering Procurement Construction Management)是指,承包商全權負責工程項目的設計和采購,并負責施工階段的管理,這是一種目前在國際建筑業界通行的項目交付模式。同時,EPCM管理方還需要對項目的其他方面進行管理,如:設計、采購和施工階段的進度,與相關部門的溝通,準備成本規劃、成本估算和文件控制等。

         

        由于它對工程承辦企業的總包能力、綜合能力,以及技術和管理水平的要求較高,而國內大多數施工企業在項目管理、技術創新、信息化建設上與國際水平還有一定的差距,因此EPCM模式在國內尚未得到普及和推廣。

         

        在EPCM模式下,業主提出投資的意圖和要求后,把項目的可行性研究、勘察、設計、材料、設備采購以及全部工程的施工,都交給所選中的一家管理公司(EPCM管理方)負責實施;由EPCM管理方根據業主的要求,為業主選擇、推薦最適合的分包商來協助完成項目,但其本身與分包商之間不存在合同關系,也無需承擔合同與財政風險。

         

        09

         

        PMC+EPC模式

        PMC(Project Management Contractor)是指項目管理承包。PMC是由業主通過合同聘請管理承包商作為業主的代表,對工程進行全面管理。對工程的整體規劃、項目定義、工程招標、選擇EPC承包商、工程監理、投料試車、考核驗收等進行全面管理,并對設計、采購、施工過程的EPC承包商進行協調管理。EPC工程承包商按照與業主的合同約定,全面執行工程設計、采購、施工及試運行服務等工作。

         

        目前,國外特別是西方國家的大型石化工程建設大多采用(PMC+EPC)管理模式。

        10

         

        IPMT+EPC+工程監理

        “IPMT+EPC+工程監理”項目管理模式,為項目一體化管理模式。

         

        IPMT是Integrated Project Management Team的縮寫,直譯為項目一體化管理組。通過這種新的項目管理模式,達到優化工程組織,確保安全,提高工程質量,減少投資費用,加快工程進度,有力推動石油化工重大工程建設項目實現又好又快的建設和投產。

         

        “IPMT+EPC+工程監理”項目管理模式在中國石化的青島1000萬噸/年煉油工程,天津100萬噸/年乙烯工程、鎮海100萬噸/年乙烯工程等多年工程項目建設實踐取得了良好效果,為在石油化工重點工程建設領域落實科學發展觀作出了有益探索。

         

        “IPMT+EPC+工程監理”項目管理模式,是借鑒國外通用的(PMC+EPC)管理模式和國內流行的業主自營管理模式的特點,結合我國石油石化工程建設實際,在項目管理模式上的探索與創新,是國外先進工程管理理論與我國工程建設實踐的結合。

        横财命什么意思