<address id="bldn9"><nobr id="bldn9"><nobr id="bldn9"></nobr></nobr></address>

<form id="bldn9"><span id="bldn9"><th id="bldn9"></th></span></form>

      <form id="bldn9"></form>

        工程總承包項目管理的新階段和新要求
        發布時間:2020/4/26

        2020年3月1日施行的《房屋建筑和市政基礎設施項目工程總承包管理辦法》(以下簡稱“《管理辦法》”),不僅整體上對工程總承包單位資質和管理能力提出了新的雙重要求,更對工程總承包項目實施提出了新的管理要求。相關條文共計10條,占條文比例的三分之一,這是工程總承包項目管理的新階段,也對工程總承包項目管理提出了新要求。

         

        1.工程總承包單位不僅要具有雙重資質的硬實力,更要具有相應的工程總承包項目管理的軟實力

         

        在實行準入的工程領域,資質是決定是否能夠參與項目投標的前提條件,而能否實現項目盈利則更多依靠的是管理能力這一軟實力。

        首先,工程總承包單位應當建立與工程總承包相適應的組織機構和管理制度,建立和提升總承包綜合管理能力。《管理辦法》第18條要求總承包單位形成項目設計、采購、施工、試運行管理及質量、安全、工期、造價、節約能源和生態環境保護管理等工程總承包綜合管理能力。工程總承包企業的綜合管理能力可以從以下方面體現:①按工程總承包的“管理進程”劃分,包括設計管理、采購管理、施工管理、試運行管理等;②按工程總承包的“管理內容”劃分,包括質量管理、安全管理、工期管理、造價管理、節約能源和環境保護管理等。此處的質量、安全、工期、造價、環境保護是貫穿于設計、采購、施工、試運行等全過程的。

        工程總承包企業要根據開展工程總承包業務的實際需要,及時調整和完善企業組織機構、專業設置和人員結構,形成集設計、采購和施工各階段項目管理于一體,技術與管理密切結合,具有工程總承包能力的組織體系。

        其次,工程總承包項目部層面,建立全過程、全生命周期的項目管理體系和項目組織機構。工程總承包項目管理體系建設主要包括三個方面:①建立項目管理標準體系,該標準體系包括技術、管理、質量、職業健康安全、環境五個方面,具體的管理標準包括管理制度的制定、管理崗位的設置、管理人員的設置,以及各個管理標準體系之間的銜接;②建立對分包單位的管理體系,包括對分包單位監督、評估和管理,將對分包單位的管理納入工程總承包企業自身的管理體系之中;③建立電子管理體系,包括應用項目管理軟件,建立信息網絡管理平臺,完善管理數據庫,實現電子管理體系與傳統管理體系的過渡與結合。

        《管理辦法》第19條對項目管理機構提出了要求,要求配備執業資質、管理經驗、專業知識和組織協調能力均符合要求的項目經理,配備完備的設計、采購、施工、試運行管理,現場質量、安全、技術管理及設計、采購、施工相協調等方面的管理人員,加強設計、采購與施工的協調,完善和優化設計,改進施工方案,實現對工程總承包項目的有效管理控制?!豆芾磙k法》第20條還對處于項目管理核心地位的項目經理進行了強調,有利于減少實踐操作中的項目經理掛靠和兼職的情況,突出了項目經理對整個項目的組織協調作用。

        項目部作為工程總承包單位的基層機構,由于受工程總承包單位體制、機制、流程和經營組織架構的約束,項目部和項目經理所獲授權有限,應當避免出現項目蓋章流程漫長、內部審批過程煩瑣、招標采購復雜的情況。工程總承包單位組織機構和管理制度必須與項目層面相對應,否則會嚴重影響到工程進展。

        2.工程總承包項目管理邁入總包全面負總責的新階段

         

        《管理辦法》從項目質量、安全、工期、造價、節約能源和生態環境保護管理多個方面對總承包項目管理提出了要求,明確了工程總承包單位、工程總承包項目經理兩個層面的質量終身責任,并從質量、安全、工期、造價四個方面要求落實總承包負總責。由此可見,工程總承包項目管理邁入了新的階段。

        第一,工程總承包項目承擔了控制投資的重要角色。設計位于項目的前端,很大程度上決定了整個項目的工程造價,因其貫穿整個項目實施的全過程,是項目的“龍頭”與“靈魂”。設計是投資控制的重點,也是創造利潤的關鍵點,主要體現在四個方面:①好的設計可以在確保工程的性能安全、提升工程質量、促進工程進度的同時控制工程成本、降低運行成本,如降低協調費、減少浪費;②發揮設計人員限額設計水平和成本控制優勢;③落實圖紙和設備交付進度,避免窩工;④設計與施工的內部協調,降低運作成本。

        第二,工程總承包單位應當對其承包的全部建設工程質量負總責。《管理辦法》第22條規定:“建設單位不得迫使工程總承包單位以低于成本的價格競標,不得明示或者暗示工程總承包單位違反工程建設強制性標準、降低建設工程質量,不得明示或者暗示工程總承包單位使用不合格的建筑材料、建筑構配件和設備。工程總承包單位應當對其承包的全部建設工程質量負責,分包單位對其分包工程的質量負責,分包不免除工程總承包單位對其承包的全部建設工程所負的質量責任。工程總承包單位、工程總承包項目經理依法承擔質量終身責任。”工程總承包單位必須具備同時管控設計質量、現場施工質量和采購質量的能力。設計質量是工程質量的決定性因素,從可行性研究、方案設計、初步設計到施工圖設計、專項設計都必須切實地參與。同時,設計工作必須要有施工管理人員的參與,把施工經驗加入設計,加強可施工性研究,避免現場返工。另外,設計人員作為項目管理人員要到現場指導、服務,發現問題及時解決。

        第三,工程總承包單位應當依據合同對工期全面負責。《管理辦法》第24條規定:“建設單位不得設置不合理工期,不得任意壓縮合理工期。工程總承包單位應當依據合同對工期全面負責,對項目總進度和各階段的進度進行控制管理,確保工程按期竣工。”設計與采購、施工的合理交叉是縮短工期的主要保證,合理交叉和銜接,科學制訂和管理進度計劃,將項目總進度進行合理分解并交叉到設計、采購、施工、試運行等各階段進行有序銜接和聯動,爭取采用包括BIM在內的信息技術手段,科學地進行工期管理,通過節點進度控制達到整體進度控制,確保工程按期竣工。同時,發揮設計方案的前期優勢,在基坑維護形式、防水卷材方式和建筑用材等選擇上做好權衡,最大限度地發揮施工便利性。嚴格審查設計質量和深度,減少設計變更及其對工期的影響。

        第四,工程總承包單位對承包范圍內工程的安全生產負總責。《管理辦法》第23條規定:“建設單位不得對工程總承包單位提出不符合建設工程安全生產法律、法規和強制性標準規定的要求,不得明示或者暗示工程總承包單位購買、租賃、使用不符合安全施工要求的安全防護用具、機械設備、施工機具及配件、消防設施和器材。工程總承包單位對承包范圍內工程的安全生產負總責。分包單位應當服從工程總承包單位的安全生產管理,分包單位不服從管理導致生產安全事故的,由分包單位承擔主要責任,分包不免除工程總承包單位的安全責任。“傳統施工項目的安全責任更多強調的是施工現場的安全,但對于工程總承包單位來講,還包括設計質量安全、采購安全等多個方面,不能因將工程施工或設計分包而忽視或放松對項目安全生產的管理,更不能認為施工或設計分包就無須承擔安全生產責任。

        3.建立對項目質量、安全、工期、造價負總責的項目管理模式,適應工程總承包項目管理的新要求

         

        工程總承包模式區別于傳統的施工總承包模式的重點在于將傳統的設計、施工、采購三個獨立的塊狀管理統合到總承包單位之下。傳統模式下這些獨立的塊狀工作呈遞進關系,由建設單位統一協調,起到提綱挈領的作用;而總承包項目管理應強調設計為主,設計與施工的深度融合,設計、施工和采購三大塊的工作幾乎同時開始,相互制約又相互依托。管理好三大塊工作必須有全局的、綜合性的總承包管理能力。由于建設單位讓渡了更大的管理權給總承包單位,意味著總承包單位要承擔更大的責任,這也對總承包項目管理提出了新要求。

        首先,重視設計工作貫穿于項目管理始終。傳統的設計工作在工程項目中受重視程度不夠,往往是因為施工占項目建設成本比重大,建設單位更加重視施工板塊,而忽視對設計工作可施工性和前瞻性的把控,在后期容易導致施工缺乏可操作性、設計變更和返工頻繁等弊端。以聯合體模式承接工程總承包項目仍然是設計施工“兩張皮”,在工程總承包項目中很容易產生上述傳統設計工作的問題。工程總承包不僅是各個板塊工作的簡單疊加,更應該強調的是融合和交叉,前期設計必須融入施工經驗,嚴格執行設計三體系,切實落實審查、校核職責,保證設計方案、施工組織、工程量、單價等的合理性和準確性,切忌審查、校核走過場,導致后期施工障礙。后期施工現場滲透設計指導,設計要懂施工,施工要懂設計,設計工作貫穿項目管理始終。

        目前,很多大型設計或施工央企通過收購兼并了業務范圍內的施工或者設計企業,看似人員齊全,但并未真正做到融合,還需要進一步進行機構的整合和總承包體系的建設,以及復合型人才的培養。

        其次,造價控制貫穿設計、施工、采購甚至驗收、試運行全過程。雖然《管理辦法》第15條規定了發承包方風險分擔條款,但也明確了具體風險分擔內容由雙方在合同中約定。若是按照總價合同執行,基于總承包項目發包時并無準確的工程量清單、技術標準書和施工圖設計作為投標報價的支撐,使得承接總承包項目的風險更加不確定。工程總承包單位必須秉承限額設計、精準施工、減少浪費和嚴格控制成本的理念,在移交項目的時候才不至于虧損。任何一個環節的疏忽,都可能導致項目投資失敗。

        此外,履約管控從按圖施工向按約施工思路轉變,致力于提升項目整體運行能力。傳統施工是基于施工圖設計基礎上的按圖施工,在建設單位提供施工藍圖后進行施工組織設計,但工程總承包模式下設計工作已經涵蓋在合同范圍內,工作基礎可能只是可行性研究或者初步設計、方案設計??偝邪鼏挝皇前凑諛I主在合同所提出的明確的建設內容,通過自身成熟的技術方案按約施工。這將極大影響項目索賠管理、成本管控等各個方面的履約管理思路。只有轉變履約思路,才能提升項目整體運行能力,實現項目管理從點狀到全生命周期管理,從質量、進度、安全和成本管控貫穿設計、采購、施工甚至驗收、試運行整個過程。由此,對協調、管控總承包單位的工作機制甚至是內部機構調整都提出了至高要求。

        綜上,《管理辦法》對總承包項目管控提出了新要求,將促使總承包項目管理逐漸邁入規范化發展的快車道和新階段。有志于從事工程總承包業務的設計企業或者施工企業在迎接轉型的同時,應把高度重視相應的項目管理作為出發點。

        來源:建緯律師 ,作者朱樹英


         

         


         

         

         

         

        横财命什么意思